希望编者选的这篇文章能对中小空调企业有所启示。从２００２年以来，空调行业的洗牌运动就一直没有停止过，到了２００４年，行业洗牌的力度和广度空前强化。一方面，由于原材料上涨、国家宏观调控、银根紧缩等一系列外部环境的变数，使得企业的社会经营风险无形中增加；另一方面，行业内部竞争白热化、产品售价一降再降、厂家剧增、产能过剩、概念战浮夸风层出不穷。
众多抗风险能力差的国内空调品牌，如万家乐、迎燕、威力、古桥等厂家都出局，或停产或关门，而还有诸多像双鹿、中山电机、三星电机等中小品牌，在面临２００５年市场竞争时，又该何去何从？
仅以上海双鹿为例，其母公司作为国内第一家家电上市企业，更拥有不错的融资能力。但是在近年来的市场竞争中，双鹿的品牌影响力却在不断下降，缺乏有亮点的产品和完善的市场网络布局，不足以面对市场快速变化做出及时调整和反应。
双鹿所体现出来的问题正是众多中小品牌在２００５年市场竞争中的软肋，这种先天性缺失使他们未来发展更为迷茫和未知。那么，这些厂家又该如何在２００５年的市场竞争中利用自身优势参与市场呢？
笔者认为，他们可以走以下五条路，并且均能够产生不错经济效益与社会收益：
第一条，是转投小家电。目前，小家电市场容量大，但缺乏有竞争力的大企业。大型制造商扔进这个领域，就能形成巨浪。而由于这些生产流水线熟练、一线操作工经验丰富，以及基本完善可借用的销售网络，这些优势将为空调厂家的介入提供了可行性，并注定能够获得发展。
第二条，是被兼并或收购。在寻找海尔美格这样的行业一线品牌时，可以利用他们急需扩张需求成为其各地生产制造基地。如果拥有优秀技术研发与生产管理人员，则能够卖个好价格，从而谋求新的发展方向，以退为进。
第三条，是专业从事ＯＥＭ（Original Equipment Manufacturer）生产。现在国内外销量超内销量，对于国际化征程受限但品质良好的空调产品系列来说，可以获得欧洲UL美国CE澳洲认证，从而转投ＯＥＭ专业生产。这既能卖好价钱，也减少了售后服务营销成本，为今后的几年带来稳定的收入来源。
第四条，是变身游配套企业。很多原本是供给配套商转型而来的公司，本身就拥有原材料供应及配套能力，同时也了解整机制造实际情况与细节需求，因此这种转型应该没有风险。
第五条，则是定位区域性品牌。如果无法迅速成长则完全可以收缩战线，“瘦身”成为区域性品牌，并借此打造成一个区域性的强势品牌。此举将显著减少营销成本，最终集中最大的资源短时间内打造一个区域强势 品牌，不失为有效路径。
