商海搏击如逆水行舟，不进则退。空调业“刺刀见红”的惨烈竞争更深刻地印证着这个道理，“几家欢喜几家愁”的场面不断地考验着人们感情的承受能力。在实力与运气的多重作用下，在“长袖善舞、多财善贾”的法则中，大企业发展得更大，小企业则日益举步维艰。
对此，业内人士惊呼：空调业迎来“大品牌”时代，中小空调企业行将就木。然而，市场更认同差异化竞争，在大企业“兵临城下”的压迫下，中小空调企业又该如何扬长避短以求一席之地呢？
从２００２年以来，空调行业的洗牌运动就一直没有停止过，到了２００４年，行业洗牌的力度和广度空前强化。一方面，由于原材料上涨、国家宏观调控、银根紧缩等一系列外部环境的变数，使得企业社会经营风险无形中增加；另一方面，由于行业内部竞争白热化、产品售价一降再降、厂家剧增产能过剩、概念战浮夸风层出不穷。
在种种因素影响下，不少抗风险能力差的国内空调品牌，如万家乐、迎燕、大众、小天鹅等厂家都遭遇困境，或停产或关门。而还有诸多像双鹿、新希望、三菱电机、中联等品牌，在面临２００５年的市场竞争，又该何去何从？
仅以上海双鹿为例，这家老牌生产企业拥有良好的品牌基础和全面的产品线，但在近年来的市场竞争中，其品牌影响力却在不断下降。缺乏有亮点的产品和完善的市场网络布局，使其无法面对快速变化做出及时调整和反应。
双鹿所体现出来的问题，是众多中小品牌在２００５年市场竞争中的软肋。这是先天性缺失，让他们未来发展更加迷茫和未知。孙庆认为：２００５年，大部分厂家的策略是亏本卖货，就看谁能亏得起？
显然，这是不可能持续下去特别是在生存压力的情况下的选择。不过，这些厂家又该如何利用自身优势参与市场呢？
笔者认为，他们可以走以下五条路：
第一条，从事小型家电生产。此类产业容量巨大，但缺乏有实力的公司。通过投入资金，将能够获得巨大的回报。此外，小型家庭用电器销售需要较低的人工成本，因此成本相对较低，有利于提升盈利率。
第二条，被其他公司收购。大型公司寻求扩张机会，对具有潜力的新兴技术或特定业务领域的小型公司感兴趣，可以提供必要资源支持，同时也能够实现规模经济效益。
第三条，为国际制造商提供原辅料（OEM）。随着中国出口需求增长，大型国际制造商急需提高产能，而这些需求难以由单个国家满足。如果一个地方性的设计师拥有高质量、高附加值的小批量产品，可以考虑向海外客户销售并获得稳定的订单流入，并且减少后续服务负担。
第四条，从原材料供应商转变成配套服务提供者。虽然有些配套商已经转向成为整机制造商，但仍然保持供应链角色，因为它们了解整机制造者的具体需求，可以提供更多价值-added 服务而非简单交付商品而已。
第五条，将自己定位为区域性强势品牌。这意味着放弃全国范围内的大规模营销活动，而专注于某个特定的区域进行重点营销，以便集中资源并迅速建立起当地领导的地位，比如华凌或三星都是这样做成功了的地方性强势品牌示范者之一。但这需要精心规划好自己的目标地区以及相关资源配置方案，以及构建有效沟通渠道与消费者的关系网络，以确保可持续发展目标得到实现。在实际操作过程中，还会有许多路径可选，无论哪一种，只要能够带来可持续发展，都值得借鉴探讨试验实施。
