在商海激烈竞争的浪潮中，空调企业如逆水行舟，不进则退。面对“大品牌”时代的到来，中小空调企业如何生存与发展成为了行业内外关注的焦点。在这个充满挑战的时期，业内人士呼唤着针对性的策略和创新的思路。
自2002年起，空调行业经历了不断的洗牌运动，其中2004年尤为显著。原材料价格上涨、宏观政策调整以及银根紧缩等因素共同作用，使得企业面临前所未有的经营风险。而市场竞争也愈发白热化，不仅产品售价下降，而且厂家数量增加、产能过剩和概念战频繁出现。
许多抗风险能力较弱的国内空调品牌，如万家乐、迎燕、威力、古桥等，最终选择了退出市场，或是停产或关闭门户。而一些像双鹿、扬子、奇迪、飞鹿、中科等中小品牌，在2005年的市场竞争中又该如何抉择？
以上海双鹿为例，这家老牌空调生产企业拥有良好的品牌基础和全面的产品线，但在近年的市场竞争中，其品牌影响力却日渐衰减。这不仅是由于缺乏具有亮点的产品，也因为无法及时调整并应对快速变化的心态问题。
双鹿所体现出的种种不足正是众多中小品牌在2005年面临市场考验时所共有的软肋，这些先天性缺失使他们未来发展更加迷茫且不确定。
孙庆，一位空调业元老，并副总裁春兰集团，对此提出了见解：“2005年，大厂家为了抢夺市场，不惜亏本卖出产品，看谁能承受得住。”然而这种模式对于所有参与者而言都是不可持续的，尤其是在压力巨大的生存状态下，更是不可能长久进行这样的赌博游戏。
因此，我们认为这些厂家可以采取以下五条路径，以便于在2005年的激烈竞争中学会适应并取得成功：
第一条：转投小家电领域。尽管目前的小家电市场容量庞大，但缺乏强有力的领导者。在这里，小型化生产流水线、大批量熟练操作工、小规模但可用的销售网络以及熟悉销售模式这一切优势都将成为转变的小家庭电领域提供可行性的基石，并预示着一定程度上的成功。
第二条：寻求被兼并或收购机会。大型公司如海尔、高端美特斯邦威（美的是格力的旧名）正在寻找扩张生产基地，而那些具备技术研发能力和管理经验的小型制造商，将能够吸引高价出售自己的一切，从而谋求进一步发展空间。
第三条：专业从事ＯＥＭ（Original Equipment Manufacturer, 原装供应商）的业务。随着国际贸易形势改善，中国出口额逐步增加成为新兴增长点。但由于短期内无法迅速扩大产能，大型公司开始向海外拓展，而那些拥有品质优良、新款式丰富且已获得国际认证（如欧洲UL认证）的制造商，则可以作为专业OEM供应商，为全球客户提供服务，同时享受更高利润率，无需担心后续维护成本或营销开支。
第四条：转变为上游配套企业。一部分最初专注于制冷设备配套材料的大型制造商已经演变成整机制造业主，而其他类似背景下的公司同样保持其原材供应与配套服务功能，可以利用这份实际操作经验，为整机生产厂家的需求提供更多更好的商品服务，从而确保稳定的收入来源，没有太多风险存在的情况下再次重新定位自己的角色不会受到损害。
第五条：打造区域性强势品牌。如果无法在全国范围内实现快速增长，那么完全可以缩减资源，“瘦身”成为一个区域性强势品牌。这意味着营销成本将显著减少广告费用投放将避免僧多粱少的问题，最终通过集中优势资源迅速建立起一个区域强势标志，被视作有效路径之一。华凌空调就以华南地区为起点崛起，小天鹅也有望在华东地区实现其野心勃勃的地盘霸权计划。无论采取哪种方法，只要能够保证可持续发展，对于众多渴望重振旗鼓的小型暖通设备制造者来说，都是一份值得借鉴之智慧。
